奥克斯ERP项目选型于2001年，从2001年11月启动到2003年6月MRP通过测
试，正常运转，历时1年半。目前，空调部门已经实施完毕，接下来，奥克斯的计划是在2004年开始在进出口公司、商用空调公司和通讯公司实施ERP。

    2002年初，奥克斯总裁郑坚江在奥克斯实施ERP之际，曾抛出“ERP实施失败，我就辞职”的誓言，掷地有声，令一干奥克斯老臣无不震慑。无独有偶，柳传志在联想实施ERP阻力重重之时，也曾召集各个部门负责人，说过同样的话，一言震怒各路诸侯，从此联想ERP实施势如破竹，难题迎刃而解。

    柳出此言，正逐步淡出日常管理。以铁腕、好强著称的柳，功成身退是其宿愿，决不甘心以失意者的身份黯然落幕。而郑出此言，刚过不惑，事业正隆、闯劲方盛。辞职更是不可想象。此举是效仿柳传志还是与柳不谋而合，外人对此无法揣度。但郑坚江确实以铁腕手段推动了奥克斯的ERP实施，给了信息管理部部长、ERP项目经理王先生四支令箭。

    郑坚江经营企业有一条理念是，一切按照经济规律办事。这条理念曾被媒体解读为“一切听从人民币”。这条理念的应用重要的一条就是对员工进行金钱奖励和处罚。如，对于部门乃至员工协调处理问题，有一个“四制规定”，一般性问题3天内答复制、复杂性问题一周内答复制、未予解决的问题书面回复制、延误日期者20元／天罚款制，通过罚款把握时间概念。

    在ERP实施方面，奥克斯沿袭上述传统。宁波奥克斯空调有限公司总经理助理郑先生介绍，公司专门为ERP实施制定了一个10页纸的细节，具体规定达到近100条。每条制度有一个对应的违章罚款金额。主要内容包括操作时间（如录入进度）、数据准确性以及完整性等，并按部门进行细则划分。

    这种罚款制度还实行部门责任制，如部门员工罚款达到一定金额，整个部门将在这些金额的基础上额外付出一定数量的罚款，而这些部门的罚款都出自员工的腰包。

    而在罚款过程中，实行互相监督原则，检举问题者将在出现问题者被罚款的基础上获得一定比例的奖励。

    同时下一道工序对上一道工序有处罚权，如在时间方面，每个环节的操作有一个时间控制，如A环节需要5分钟，如果实际操作时间达到7分钟，导致下一个环节延误，将被下一环节的B部门处以罚款。而B部门如果原计划操作时间为5分钟，则相应的时间推延2分钟，在第12分钟时完成操作，保证下一个部门C部门的操作。
这些管理细则通常是由IT部门和业务部门共同评估、商议制订的。当记者问及，业务部门担心被处罚而在制定标准有无可能放低标准时，信息部王部长表示，奥克斯有一套合理化奖励制度，每年的奖励金额非常可观。重赏之下必有勇夫，在这种机制下，值得改进的地方、很多小的空子很快就会被人发现，而一旦发现提升空间特别大，当初制定制度的人将受到质疑甚至罚款。

    同时，公司在ERP实施过程中通过对项目的实施情况的考察提拔了一批人。一方面这些人由于对信息化有较好的理解，有利于参与公司的管理工作，另一方面，通过对这些人的提拔，促进了奥克斯的信息化。

    奥克斯新闻发言人黄江伟称，在严格的制度考核下，奥克斯工作人员的电脑打字速度普遍达到了30字／分钟，因为公司有严格的要求和现场打字考试，没有通过考试的人将无法上岗。据说目前只有一位员工没有达到这一标准而准备重新上岗。

审慎和以我为主

    从选型到实施，奥克斯ERP全过程强调审慎和以我为主的原则。

    选型之时，奥克斯十位管理人员组成的评审团经过5次大的比较，并考察了格力、北方重汽、上海三菱电梯、联想等公司。当时，选择供应商的主要依据是企业需求、软件功能的扩展与开放性、二次开发工具及其易用性、软件文档的完善性、售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商信誉和实力、合适的价格和实施公司的管理咨询能力（包含项目实施经验，实施顾问能力和管理咨询能力等）其中各个部门要将自己的主要需求列举，与供应商逐一对照，进行打分。在多方比较之后，最后选择SAP软件。奥克斯的ERP软硬件投入达到3000万元。上了物料管理、财务、成本控制、销售与分销、生产计划等5个模块。

    在实施过程中，曾经有一段波折，公司原计划是先上生产模块，后上销售和财务模块，结果在运行中却发现，没有销售数据的支持，生产方面的计划犹如无根之木、无源之水。后来在上销售模块之后，经过半年的调整，在2003年3月上生产模块，进行MRP运算，对计划和采购数据进行测试，每天排一次。经过三个月基础数据整顿才告结束。

    知识转移是奥克斯实施ERP的一条重要原则，在与实施咨询公司的服务中，双方就约定，对奥克斯的IT人员进行培训，使其掌握项目实施的全套能力。这样，在实施完空调项目后，这些人员可以对其他公司如奥克斯旗下的其他民营医院、地产公司和2004年要实施ERP的几个子公司进行实施，而无须借助外力。奥克斯的口号是：“实施顾问不是企业的保姆，自己的项目靠自己做好。”目前奥克斯已经有5位员工通过了SAP全球认证考试，可以实施SAP的ERP软件。

    此外，在业务流程重组以及软件功能实现方面，奥克斯尽量要求系统满足现有的管理流程。并且多数流程在ERP已经上线的基础上进行重组。

    “韩国某著名跨国公司来中国考察代工伙伴，提出的第一个要求就是看我们的ERP情况，韩国三星派来的考察组中，有一位专门负责ERP方面的专家。”

    宁波奥克斯空调有限公司总经理助理郑先生至今仍为最近获得的该公司年20万台的OEM订单而欣喜。

    如果上述属实，这是奥克斯因为实施ERP尝到的最直接的甜头之一。

    信息化监理公司AMT将为奥克斯项目进行评估，结果将于三月出炉。信息部王部长慎言ERP成败与效果。

    但他举两例，一是实施前的2001年奥克斯年销售50万台空调，2003年则销售250万台，而2003年度的库存销售比例比2001年度降低了26个百分点。

    而同样是处理订单的人员，50万台销量时需要4个人进行订单录入，费时而且费力，ERP上线之后，处理250万台销售订单的人员只有1个半，其中半个是领导，并不专门处理订单。

    而郑助理则以手中的纸杯为例，上ERP之前，公司的管理犹如纸杯，杯中之物从侧面看无法获知，而上ERP之后，正如把纸杯变成了玻璃杯，公司管理实现了透明化。