奥克斯很小气，在时间上、在成本上斤斤计较；但奥克斯也很大方，在品牌宣传上不惜一掷千金。”这是奥克斯空调公司营销总经理吴方亮在采访结束时说的一
句话。

    在此之前有哪个厂家敢在消费者面前抖露自己产品的各项成本，告诉别人自己能赚多少钱？只有奥克斯做得到。为什么敢这么做？答案只能是一个，那就是自己确信比别人做的要好。

90%零部件自制

    尽管吴方亮一开始就否认了奥克斯空调是依靠低成本取胜市场的观点，但话里话外，吴总还是离不开“成本控制”四个字。

    以乡镇企业起家的奥克斯和国内众多家电制造企业的出身似有雷同之处，但地处浙东的地理优势又赋予它神奇的创造力，使它像一匹黑马在业内疾驰，来势汹汹而又势不可挡。

    如今的奥克斯早已不是总裁郑坚江过去从乡政府手中接盘的那个小厂，17年来，奥克斯电能表产量已位居国内首位，业内老大地位早已奠定。但不可否认的是，给奥克斯带来巨大声誉的还是它的空调产业。

    1994年才涉足空调制造的它无论怎么算也只能是业内的后生，但"后生可畏"一点不假，从2003年年初的“一分钱空调”、“价格白皮书”、“技术白皮书”到2003年12月出炉的"健康红皮书"，奥克斯这一无名小卒自2001年迅速窜红，俨然跻身第一梯队，跃居业内三甲。

    低价是奥克斯空调的杀手锏，在低价的前提下想要赚钱只有靠降低成本。在公司的核心竞争力八要素“一个核心、三大机制、四大能力”中，成本控制能力成为四大能力中关键一条。

    说话喜欢引用典故的吴方亮这次援引了经济学上的“产品生命周期理论”来说明成本控制在当前企业内部的重要性。他说，产品生命周期可以分为产生、发展、成熟、衰退四个及阶段，而当前国内空调产业已经发展到了成熟期，在这个阶段，企业之间互相比拼的是成本控制能力。

    在国内众多的空调厂家之中，奥克斯是唯一一家除了压缩机、包装带等极少数配套件以外，其余零部件全部依靠自制且自制率达到90％以上的空调生产厂家。
说到这点，吴方亮就非常自豪，“这是行业内从来没有的，但符合国际传统行业巨头的发展方向，多元化是必然之路，但是必须清楚一点，打造上下游产业链也是一种多元化。”

    奥克斯作出零配件自制的决定并不是盲目的，而是在经过了大量的市场调查，通过比较、分析才作出的。吴总说，奥克斯的采购价格比较制度，是拿自建配件车间与向外采购成本两者进行比较，如果自制比外购更划算，则坚决自制。

    根据有关资料表明，通过自制，仅铜管一项成本就比外购降低了２５％左右，而奥克斯９０％以上零配件成本都不同程度的下降以后，整机的成本优势就自然显现，同时，还可以节省零配件的物流费用，  但奥克斯也不迷信自制，公司的采购政策是审时度势，随着市场环境的变化在不断变化的。

    拿电能表零部件的生产来说，原先零部件的外购成本是4元，公司经过测算和比较发现，如果自制的话，成本可以控制在2.5元，于是选择了自制的策略；一段时间以后，零部件市场竞争日趋激烈，价格下降到2元，领导层及时调整了策略，果断地把该零部件厂进行了转让。

    三星奥克斯的成本控制极大地提升着其产品的竞争优势。90年代初，三星电表与国内某大公司几乎在同时研发出一种新技术电表，经过成本测算，对方产品的市场价为105元，成本价为95元，而三星推出的 85元的零售价还有相当大的利润空间。在成本面前，胜负一目了然。

“一切听钱的”

    到过奥克斯集团的人都知道，过去公司的北大门非常窄小，而且只配备了两个保安人员，每次货车进进出出，经常造成拥挤，效率低下；如今经过改造之后，现在的北大门成了名副其实的“大门”，车流进出有序，交通畅通无阻。而提起北门的拓宽改造，其中又有一段故事。

    郑总一直对北门的交通问题非常关注。一次，他要求门卫处增加两个保安人员来维持北门的交通。保卫科科长闻知此事后，没有马上按照老总的意思去执行，而是向老总提出了一个建议：与其增加两个员工还不如将北门进行拓宽改造。保卫科长接下来给老总算了一笔帐，增加两个员工的成本一个月至少就是3千，一年就是4万，而拓宽工程一次性投入也不过几万，投入2年就可以收回了，而且还能解决根本问题。老总一想，觉得科长的建议可行，就采纳了他的提议，对北门进行了推倒重建。

    这种故事在一般的企业是听不到的，但在奥克斯，员工的建设性意见战胜老总决定的例子不胜枚举，公司近年来一直在实行“高金”征求金点子、金思路和金方法。据该公司新闻中心员工介绍，公司一名员工，在过去2年里因为向企业提出"金点子"，因而获得合理化建议奖50余万元，该员工已经用奖金买上了房子、车子。
2000年，员工的779条合理化建议转化成了2600多万元的经济价值，2001年的1573条合理化建议转化成了7500多万元经济价值，到2002年，更是达到了创纪录的9892万元。在奖励员工的同时，公司获得到的是翻倍的收益。

    在一个民营企业里，是什么力量造就了敢和老板“叫板”的胆大的“奥克斯人”？

    率直的吴方亮笑着揭开了谜底，“是钱的力量，在我们这里，有一句很俗但也很实在的话，那就是‘一切听人民币的’”。

    有人说“承包经营考核制”是奥克斯成本控制的独门绝迹，此话毫不夸张。

    在奥克斯集团，你能深刻感受到一点，那就是在企业内部各个部门，甚至包括食堂、门卫、复印室、演示厅，能做到实行承包的尽量实行承包，能做到实行定额制的尽量实行定额制。在这种制度下，每个成本中心的费用是限定的，超过部分自理，节省部分自留。吴方亮说，奥克斯的员工都有一个理念，一切开支都与自己收入有关。因此，员工的节约意识大大增强。

    奥克斯集团的新闻发言人黄江伟先生说“这里没有人倡导高尚情怀，但又有很多人具有这种高尚情怀。”

    黄江伟举了一个简单的例子。过去公司叉车的电瓶使用期限是半年，但实行承包制以后，大家都很小心谨慎地爱护设备，现在的平均使用年限是一年半。同时，有的使用者发现经常经过的路段出现毁损，还主动去填补修理。员工自觉地树立起这种意识：为公司节约就是为自己赚钱。

    这是一种很朴素的很原始的动力，却是一种实实在在的行之有效的机制。在这种承包制度下，出现员工主动将吸烟室的灯管拆掉两根以节约用电、员工自愿请求加班、或是前文所述的北门改造的例子也就不足为怪了。

    当然，除了奖励，还有惩罚，这都服务于“效率优先”的机制。

    奥克斯集团内部每次召开职工大会，公司的领导们随身都会带上很多现金，而这些现金的用途竟然是为了罚款。因为公司内部有规定，如果大会发言者未能对演讲内容事先做好准备就必须遭受不同程度的罚款，如果在开会期间接听一个电话将被罚款60元，而手机事先没有静音者则受到的罚款更高。领导们公务繁忙，有时候匆匆忙忙下了飞机就赶来开会而来不及准备，或是在开会的时候遇到不得不接的电话都“难逃此劫”。 因此，每次会议下来的罚金都非常可观，而惩罚部门也毫不手软，因为该部门也是承包到户的，可以依靠罚金提成的。据介绍，郑坚江就在一次会议上交过6000多元的罚金，而黄江伟也有过类似的经历--交了4000元。

    用吴方亮的话说，这是为了节省成本，提高效率。领导们接听电话的时间就是对职工时间的浪费，而职工时间的浪费就是公司的损失，企业一秒钟能创造多少财富？积累起来，在会议耽搁的时间将给企业带来多大的损失。

    在奥克斯集团的会议室里有一个等候席，当有人在演讲台上发言时，下一个发言人就在等候席上等候，等主持人宣报了他的名字之后，他就能马上上台，节约了在会议室里来来回回走动的时间。

    从一个企业的角度来讲这似乎显得有些不可思议，甚至有点不近人情，但正是这点点滴滴才造就了今日的奥克斯。如今，在朝着手机、汽车、医院、物流、房地产等多元化产业上发展的奥克斯，更是面临着对资金管理的问题。

    融资成本上，奥克斯人算是做到了精打细算铢厘必争。财务部总监郑君达说，集团一年的现金流量达数百亿元，资金成本占有相当的比重，因此公司对各分厂、各部门都制订了严格的财务计划，不仅资金出现缺口要承担经济责任，资金回拢超过计划的也要予以处罚，因为这表明了各部门对资金的计划安排不周。奥克斯要求，每百万元的融资成本应该控制在2.8%以内，比银行的利率要低20%左右，仅此一项，企业一年可节约1200万元。

分公司三大成本控制

    随着企业的发展壮大，奥克斯逐渐在全世界十几个国家和国内二十几个城市建立了自己的销售网络，毫无疑问，这对在成本控制上精打细算的奥克斯人又是一个重大的挑战，奥克斯是通过什么方式来控制全国那么多分支机构的成本的呢？吴方亮说，分公司的成本主要包括人员成本、信息成本、决策成本三大块。分公司的经理一般年薪底薪10万，奖金按照业绩提成，业绩好的分公司经理年薪可达到40-50万；业务人员也是根据这种方式进行业绩考核，过去几年业务员的收入甚至超过经理。

    信息成本主要通过ERP系统和企业产品进销存系统进行控制，每个分公司的员工都能对全国各个公司的产品销售、库存情况进行实时了解。

    对于决策成本的控制则通过对办事处实行适度授权以提高办事效率，同时公司各个分支机构通过OA系统进行办公，保证决策的及时性。

    作为奥克斯空调的营销总经理，吴方亮笑着对记者说“你相信么，我经常捧着手提电脑上网吧，目的是去网吧批文件。”因为公司有个规定，文件必须由责任人在24小时内审批完毕，超过12小时，每份文件罚款100元。

    记得一次吴总出差到湖南张家界，由于信号不好不能无线上网，而住的宾馆又没有网线，吴总只好在半夜跑到网吧，使用那里的宽带上网审批文件。“我每天有40-60份的文件要批，6000元的罚款我可罚不起”，吴方亮说。

    公司给子公司的每个经理都配了笔记本电脑，以保证彼此信息的畅通及交流的及时。“我们尽量通过先进的信息系统去降低由于空间上的隔阂所带来的各项成本。”

创建品牌毫不吝惜

    尽管在成本控制上采取严格的手段，奥克斯在品牌宣传，销售费用上却毫不吝啬，“我们很小气，但同时我们又很大气。”一掷千金请米卢作形象代言人，其大气可见一斑。

    而从2003年开始，在吴方亮和全国市场总监李晓龙的精心谋划下，奥克斯在空调市场更是频频亮相。

    1月份，在广东市场推出"一分钱空调"，随后该活动又相继登陆广西、福建等市场，为此，奥克斯倒贴了近3000万元；2月份，借"中巴之战"，在足球场上大打平面广告，拟聘罗纳尔多为形象代言人，并将10万张门票抵做"优惠券"；3月份，在北京推出空调"年检"服务，耗资3000万；4月份，在宁波发布震惊国内空调界的《空调技术白皮书》，随之推出降价销售的“双静音”空调，据说又亏了不少钱。SARS时期，当各大空调品牌纷纷削减宣传费，而吴方亮却走了相反的路，由于吃准了人们不愿在SAS期间外出而更愿呆在家里看电视的心理，奥克斯空调的广告中央电视台及各大卫视台“满天飞”。

    然而，即使是在品牌营销上，奥克斯人还是体现了“小气精明”的一面。“中巴之战”一直是李晓龙策划的众多“事件行销”中最引以为豪的一件。“我们实际上只花了2万多元，却达到了空前的效果，用最少的钱达到了最好的效果。”李晓龙说。